在《軼聞雜記》中記錄著這樣一個(gè)故事：有一個(gè)村莊經(jīng)常受到周圍山上猴子的侵?jǐn)_，這些猴子晚上下山來禍害莊稼，偷走樹上的果子、田里的稻谷或打爛村子的蓄水缸等。慢慢村民發(fā)現(xiàn)，只要抓住猴群中的首領(lǐng)，這群猴子就會(huì)散去，在選出新猴王之前就不會(huì)來騷擾村莊。于是村民就集中力量捕捉來?yè)v亂猴群中像是猴王的那只猴子，那只猴子的特征通常是體形健碩，年輕力壯，沖在最前面，鬧的最兇的那只?？墒怯幸淮危镒佑窒律絹泶遄訐v亂，村民抓住了幾只像是猴王的猴子，可是猴子們還是在村子里搗亂，而且他們變得更機(jī)警，不再嬉笑打鬧，而是目的性很強(qiáng)地尋找食物，一旦得手，馬上撤離。出現(xiàn)的時(shí)間和頻率也不固定，非常隱蔽，很多時(shí)候當(dāng)村民發(fā)現(xiàn)猴子來偷東西時(shí)，猴子已經(jīng)滿載食物離開了，村民們無計(jì)可施。
村里一個(gè)樵夫進(jìn)山砍柴的時(shí)候，無意中發(fā)現(xiàn)了這群猴子，它們圍在一只瘦小的猴子身邊，這只小猴子在指揮著它們搬運(yùn)食物，井井有條，而這只猴子從沒有在村莊里出現(xiàn)過。原來，這只瘦小的猴子正是猴群的新首領(lǐng)，它雖然瘦小，而且也不親自去偷食物，但是它安排的計(jì)劃和制定的規(guī)矩卻讓猴子們很少被逮到，得到的食物也更多，群猴因此擁護(hù)它做猴王。
企業(yè)管理三原則
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該做的事情有很多，但是，企業(yè)管理者正因?yàn)樾枰龅氖虑樘?，往往深陷其中，迷失在繁雜的事物里，結(jié)果是做的越多，效率越低。筆者認(rèn)為，在紛繁復(fù)雜的管理工作中，企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個(gè)原則，就可以從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的繁雜事務(wù)中跳脫出來，從容管理。這三個(gè)原則分別為：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
不做不該做的事
在中國(guó)的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于企業(yè)剛剛起步，為了節(jié)約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發(fā)展壯大，不再需要自己去做很多事情，卻還是習(xí)慣于事必躬親，覺得誰做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣，但是企業(yè)管理者一直都事事親力親為，那樣企業(yè)將做不大，做不強(qiáng)。
還有一些企業(yè)管理者是擅長(zhǎng)某個(gè)領(lǐng)域的專家，覺得誰做都不如自己做得好，雖然事實(shí)上可能真的是這樣，但是導(dǎo)致的結(jié)果就是，自己成了一個(gè)技術(shù)專家、銷售精英或公關(guān)高手，單單不是一個(gè)好的企業(yè)管理者。比如一些技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者，多把精力都投在了專業(yè)工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業(yè)，要做一位統(tǒng)帥，而非一名可以獨(dú)當(dāng)一面的大將。
開篇的小故事讓我們知道，一個(gè)管理者可以不會(huì)其它技能，但是必須要能夠做好自己的本職工作--做好一個(gè)管理者。對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者，或是任何一名員工，用心專注地做好自己工作的內(nèi)容，就是他最該做的事，反之，就是失職。以“微軟”創(chuàng)始人比爾?蓋茨為例，大家都知道，他是卓越的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域天才，但當(dāng)他做經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，就全力投入公司運(yùn)營(yíng)和管理，徹底放下技術(shù)方面的工作，當(dāng)他搞技術(shù)研發(fā)的時(shí)候，又徹底離開管理崗位，另委派他人管理，結(jié)果證明他的做法是正確的，這讓他做什么工作都能全心，全力投入，結(jié)果就很出色。相對(duì)的，蘋果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔(dān)任當(dāng)家人的時(shí)候既做管理，也抓營(yíng)銷From EMKT.com.cn，同時(shí)又過問技術(shù)研發(fā)工作，雖然他是一個(gè)比比爾?蓋茨更優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，但是因?yàn)樗荒軐Ｗ⒂谧约涸撟龅墓ぷ鳎Y(jié)果兩面都沒做好，因此曾被蘋果公司罷免，請(qǐng)出了自己一手開創(chuàng)的蘋果電腦公司。
孔子在《論語(yǔ)》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政”，指的就是不去做不該做的事，這樣一來也就有時(shí)間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好。很多企業(yè)管理者不明白這個(gè)道理，以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實(shí)確是--對(duì)于一個(gè)司機(jī)而言，除專注地操作方向盤以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失職。
有一個(gè)形象的比喻可以說明這個(gè)問題：古時(shí)候的房子都會(huì)有很多房柱來支撐房子的頂棚。一個(gè)人覺得這么多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、走獸等形狀，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無不贊賞，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被壓死在倒塌的房屋里。
這個(gè)故事說明，每個(gè)人，每一樣?xùn)|西，都有其自身的工作與作用，比如房柱，它的工作就是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺(tái)。做了分外的工作，必然影響到了本職工作，若本職工作失職，所作的其它工作也就失去了意義。企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說明你并不適合去做一個(gè)管理者，那樣倒不如去做一個(gè)技術(shù)總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)之類擅長(zhǎng)的職務(wù)，讓善于管理的人去管理企業(yè)。在西方，這樣的管理思想很成熟，而在中國(guó)，則很少有企業(yè)主能認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，多認(rèn)為老板就必然是企業(yè)管理者。
宋徽宗趙佶也許是中國(guó)最有才氣的皇帝，其對(duì)北宋時(shí)期的繪畫藝術(shù)、文化發(fā)展都起到了很大的倡導(dǎo)和推動(dòng)作用。琴棋書畫、詩(shī)詞歌賦，無不精通，還自創(chuàng)了“瘦金體”書法，一生的詩(shī)詞字畫作品無數(shù)。在藝術(shù)領(lǐng)域及其他很多方面都稱得上成績(jī)斐然，但是，遺憾的是他單單沒有做好自己的本職工作--治理天下。結(jié)果只顧著做別的事，把自己最該做的治理國(guó)家的頭等大事交給了蔡京、童貫等禍國(guó)奸臣，導(dǎo)致朝野上下窮奢極欲，大肆興建樓臺(tái)殿閣，濫增捐稅，以致山河日下。全國(guó)各地起義不斷，宋江、晁蓋、方臘都是此時(shí)出現(xiàn)的亂世豪杰。外有金兵入侵，內(nèi)有起義不斷，而京城卻一片歌舞升平，趙佶甚至不知道江山社稷已經(jīng)朝不保夕。宣和七年，金兵南下，趙佶無奈，傳位與趙桓，自稱太上皇。靖康二年被金兵所俘，后死于五國(guó)城。
說的嚴(yán)苛一點(diǎn)，一個(gè)人沒能做好該做的事，其它都等于零。因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，自己先從事必躬親中跳出來，而后也不要以這樣的標(biāo)準(zhǔn)去要求下屬，因?yàn)闊o論是企業(yè)管理者還是一般員工，只有專注于本職工作才能有最佳勞動(dòng)產(chǎn)出。
現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)常提到復(fù)合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認(rèn)為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進(jìn)，相互提高，這樣可以去做。我個(gè)人喜歡畫畫，就發(fā)現(xiàn)，畫畫的同時(shí)可以研習(xí)書法，因?yàn)閮烧呖梢韵嗷ゴ龠M(jìn)。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進(jìn)的話，還是應(yīng)該去專注做好一件事。專注于本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒看過一個(gè)文學(xué)泰斗同時(shí)也是一名奧運(yùn)會(huì)冠軍一樣。
筆者曾經(jīng)在一本雜志上看過這樣一篇文章：文章的作者因?yàn)楣ぷ餍枰?，?jīng)常到美國(guó)印第安納州的一家醫(yī)院去，他注意到了醫(yī)院里一男一女兩個(gè)工作態(tài)度截然不同的實(shí)習(xí)醫(yī)生，，男醫(yī)生每天上班不會(huì)遲到，也不會(huì)早到，與自己工作無關(guān)的事情置之不理，如有病人來求助，和自己無關(guān)的事他就會(huì)笑瞇瞇的說：“請(qǐng)你去找護(hù)士，這不是醫(yī)生的職責(zé)”。而另一位女實(shí)習(xí)醫(yī)生則非常熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他們吃飯，幫患者制定食譜，推送病人去拍X光片等等。每天都會(huì)忙到很晚才下班。
醫(yī)學(xué)院每年期末都要評(píng)選5名最佳實(shí)習(xí)醫(yī)生，文章的作者以為，那位勤勞肯干的女醫(yī)生一定會(huì)上榜，可公布榜單后，卻沒有這位女實(shí)習(xí)醫(yī)生，那位男醫(yī)生卻赫然上榜。文章作者去問院長(zhǎng)，這樣親和熱心，負(fù)責(zé)任的醫(yī)生怎么沒有入選，院長(zhǎng)說：“她落選的原因就是她負(fù)責(zé)過頭了，因?yàn)?，醫(yī)生的職責(zé)就是為病人看病，一個(gè)人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然會(huì)手忙腳亂，疲憊不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也注定會(huì)做不好，即使其它事情都能做好，但是醫(yī)生的職責(zé)是為病人看病，喂患者吃飯有護(hù)理員去做，幫助病人量體溫，是護(hù)士的工作，推送病人去檢查，是運(yùn)送員的職責(zé)，醫(yī)生的職責(zé)則就是為病人正確的診斷與治療，每個(gè)人做好自己的本職工作，才是優(yōu)秀的前提。她非常有愛心，那是另一回事兒，但是此次評(píng)選的是最優(yōu)秀實(shí)習(xí)醫(yī)生，她是不合格的”。
這就是美國(guó)的文化，和中國(guó)截然不同，中國(guó)受傳統(tǒng)文化影響，對(duì)于一個(gè)工作中的多面手往往是給予肯定的，但是卻忽視了，這個(gè)人拿出大量時(shí)間做不屬于自己該做的工作，雖然值得嘉獎(jiǎng)，但是他的本職工作卻因此受到了影響，我們卻很少注意，雖然可能他們的本職工作已經(jīng)完成，但是，相信如果他們把全部精力都投在自己應(yīng)該做的事情上，他們會(huì)做得更出色。這也是中國(guó)不乏優(yōu)秀人才，卻缺少卓越人才的一個(gè)重要原因。
從人力資源角度來講，一人多職如果安排的不夠科學(xué)，不僅不會(huì)降低企業(yè)的成本，反倒會(huì)降低工作質(zhì)量與效率，增加人力成本?？纯船F(xiàn)在工廠的流水線作業(yè)我們就會(huì)清楚，每個(gè)流程只專注于做好自己的一塊，這樣才能做好，效率也最高。試想一下，如果工廠里的工人每人都獨(dú)立完成一件商品的所有制造過程，那樣設(shè)備成本、人力成本將會(huì)提高數(shù)倍，其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以為，一人多職某種程度來講就是管理科學(xué)的倒退。可能很多中小企業(yè)管理者會(huì)說，我們企業(yè)規(guī)模有限，并不用每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置專人。如果是這樣，那我到建議你們把這些自己專人去做成本高，兼職去做質(zhì)量又無法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時(shí)低，但是質(zhì)量和效率卻一定會(huì)大大提高。
《呂氏春秋?士容》中記載了這樣一件事：一個(gè)人想買一只最好的狗，于是他的鄰居為他挑選了一只強(qiáng)壯兇猛的獵狗。這個(gè)人覺得，既然是最好的狗，又花了這么多錢，它就應(yīng)該什么都會(huì)，那樣才算得上是最好的狗。于是，他讓這只獵狗去捉家里的老鼠，可是無論他怎么訓(xùn)練這只獵狗，它都不去捉老鼠。后來他求教一個(gè)善于識(shí)別狗的人，想知道這到底是不是一只好狗。這個(gè)人告訴他：“這是一只難得的好狗，它想捕捉的是獐、麋、豬、鹿這類野獸，而不是老鼠。如果你想讓它捉老鼠的話，就得把它的后腿拴起來”。于是，這個(gè)鄰居把狗的后腿拴住，慢慢的這只狗真的捉起老鼠來了，但是，時(shí)間久了，這之獵狗再也不會(huì)捕捉野獸了。
在我們的企業(yè)管理活動(dòng)中又何嘗不是這樣呢？在讓員工一人多能，一人多職的同時(shí)，看似多做了很多工作，殊不知卻扼殺了多少某個(gè)方面的專才，也不知少產(chǎn)出了多少專業(yè)的成果。因此，對(duì)于一個(gè)管理者而言，只有深諳“不在其位不謀其政”的精髓，自己才能做好管理工作，下屬也才能把工作做好。
不做不重要的大事
一個(gè)動(dòng)物園的管理員發(fā)現(xiàn)園中的袋鼠從籠子里跑出來了，于是動(dòng)物園開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。于是，他們將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是會(huì)跑到外面來，于是他們又決定再將高度加高到30米。 但是，第二天依然有袋鼠跑到外面，最后，管理員們開始考慮砌圍墻及張網(wǎng)等措施。但是，他們?cè)谧鲞@些看似重要的大事的時(shí)候卻忽視了，袋鼠們跑出來的原因其實(shí)是因?yàn)榛\子門上的鎖壞了而已。
在管理中，有些時(shí)候事情其實(shí)很簡(jiǎn)單，但是我們忽略了沒有去做，而是去做那些看起來很大的，很重要，卻沒用的事。因此，一個(gè)企業(yè)管理者面對(duì)每天紛繁復(fù)雜的事物，要有辨別能力，不去做那些看似重要的卻并非重要的大事，這樣才有精力去做好該做的事。
我認(rèn)識(shí)一位企業(yè)家，很多大事他都不過問，只過問3件事：財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)反饋。僅僅如此，更多的時(shí)間是去旅游和打球，但是其企業(yè)發(fā)展的非常好，非常快。其實(shí)，這位企業(yè)家是沒有被紛繁的企業(yè)管理事物和市場(chǎng)亂象所迷惑，抓住經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這樣企業(yè)就不會(huì)有大的偏差，而后把更多的時(shí)間放在關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事上，也因此才能夠跳出這個(gè)局，保持思維的客觀、冷靜，視野的敏銳與高遠(yuǎn)。
不做不重要的大事和去做重要的小事一樣，是一種透過事物表象抓住其本質(zhì)的能力，同時(shí)也可以看出一個(gè)管理者在取舍面前的氣度與格局，思想的睿智與深刻。
漢宣帝時(shí)期的名相丙吉經(jīng)常在民間巡視，一次尋訪時(shí)看見有人聚眾打架，他頭都不抬，匆匆走過，當(dāng)看到路上拉車的牛在吐舌頭喘粗氣，卻急忙走過去查看。隨從非常不解，就問丙吉，為什么有人聚眾打架這樣的大事你不過問，一頭牛異樣你卻這么關(guān)心呢？丙吉回答：“有人打架看似大事，但是有巡城的專人會(huì)去處理，不會(huì)有更大的危害，而牲畜異常，往往預(yù)示著兩個(gè)潛伏在小問題背后的大問題：1、牛生病了，動(dòng)物生病可能意味著有大的瘟疫要流行2、牛喘粗氣，可能也意味著他們感知到了未來的天氣，今年可能會(huì)大旱。幾個(gè)人打架和瘟疫肆虐、糧食減產(chǎn)絕收，你說哪個(gè)是大事呢？”。
不愧為一代名相，他分得清楚什么是看似重要卻并不重要的大事，什么是看似不重要卻非常重要的小事。在如今的企業(yè)管理工作中，每天紛繁復(fù)雜的事物太多，如果我們不能有效辨別過濾這些讓人眼花繚亂的大事小事，又怎么有更多的精力去做好該做的事呢？
做好重要的小事
春秋時(shí)期，魏文侯曾經(jīng)問神醫(yī)扁鵲：“聽說你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，那么誰的醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答道：“大哥的醫(yī)術(shù)最好，二哥其次，我的醫(yī)術(shù)在三個(gè)人當(dāng)中是最差的”，魏王不解，因?yàn)楫?dāng)時(shí)扁鵲的醫(yī)術(shù)在各國(guó)幾乎無人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無人知曉。扁鵲解釋說：“大哥治病是在病情發(fā)作之前，那時(shí)候病人還不覺得身體有大病，大哥開出藥方，只要一兩副藥，就能鏟除病根，但是病人并不知道一場(chǎng)大病已經(jīng)在萌芽期被治愈，這使得他的醫(yī)術(shù)難以被人認(rèn)可，所以沒有名氣，只是在我們家中，大哥被推崇備至，因?yàn)槲覀冎浪尼t(yī)術(shù)最高超。我的二哥治病，擅長(zhǎng)在病人病情初起之時(shí)發(fā)現(xiàn)并診治，藥到病除。但是，因?yàn)榇藭r(shí)癥狀還不嚴(yán)重，給病人的感覺不像是大病，這使得人們都認(rèn)為二哥只是擅長(zhǎng)治療小病的醫(yī)生。而我治病，往往是在病人病情十分嚴(yán)重之時(shí)，即將病入膏肓，痛苦萬分的時(shí)候。此時(shí)，我給他們把病治好，他們覺得我醫(yī)術(shù)最高，所以我名聞天下。但是，真正高明的醫(yī)術(shù)是在病人的病情剛剛有發(fā)作的苗頭時(shí)就將其鏟除”。
這個(gè)歷史故事給我們今天的企業(yè)管理工作帶來很多啟示，我們往往對(duì)企業(yè)中能夠力挽狂瀾，救企業(yè)于危難的“救火隊(duì)長(zhǎng)”們非常器重。但是，雖然他們有功勞，可企業(yè)需要更多的應(yīng)該是能夠防微杜漸，善于把問題消弭與小處的人才。對(duì)于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物發(fā)展，發(fā)現(xiàn)小問題背后的大隱患，將其消弭與無形。因?yàn)椋芏嗫此坪苄〉膯栴}卻可能導(dǎo)致極嚴(yán)重的后果，而任何一個(gè)大問題的起因都是很細(xì)小，不為人察覺，同時(shí)也是很好消除的，只是我們很少注意到，這種能力比起在企業(yè)面臨巨大危機(jī)時(shí)逆轉(zhuǎn)危局的能力還重要。因?yàn)?，與其救企業(yè)于危難，不如不令企業(yè)陷于危難。
1986年挑戰(zhàn)者號(hào)太空梭發(fā)生了爆炸，問題就是出在一個(gè)非常小的O型環(huán)零件上，發(fā)射前檢測(cè)時(shí)發(fā)現(xiàn)這個(gè)零件周圍的溫度和要求的溫度略有差異，但這并沒有引起重視，挑戰(zhàn)者號(hào)依然準(zhǔn)時(shí)發(fā)射，當(dāng)升空后73秒發(fā)生了爆炸。
1994年英特爾公司忽視了奔騰處理器中一個(gè)運(yùn)算90億次才會(huì)遇到1次的運(yùn)算錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤每個(gè)使用者每27000年才會(huì)遇到一次。但這個(gè)小錯(cuò)誤卻使英特爾公司不僅失去了IBM這個(gè)大客戶，同時(shí)損失了幾千萬美元，更嚴(yán)重的是產(chǎn)生了消費(fèi)者的信任危機(jī)。為了扭轉(zhuǎn)這個(gè)錯(cuò)誤帶來的不良影響所付出的代價(jià)更是巨大。
工廠中一個(gè)小的零件出現(xiàn)問題沒有及時(shí)更換導(dǎo)致整臺(tái)機(jī)器癱瘓，繼而影響整條生產(chǎn)線的事情經(jīng)常發(fā)生；現(xiàn)在汽車廠商頻頻召回大量問題汽車，其實(shí)問題都很小，如果當(dāng)初能夠仔細(xì)檢查一下，就可以避免幾千萬，甚至幾億元的損失；一個(gè)商品包裝盒上個(gè)別位置顏色模糊或漏印、錯(cuò)印等，本是很小的問題，卻可能使顧客聯(lián)想到該產(chǎn)品有質(zhì)量問題或低等品的印象。
麥當(dāng)勞有一任執(zhí)行官就只著眼大處，卻忽視了很多重要的小問題--其只顧快速在全球擴(kuò)張、開店，卻忽視了店面環(huán)境的整潔與服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等細(xì)節(jié)問題，使麥當(dāng)勞顧客的滿意度一度降到食品行業(yè)的最后一名，品牌價(jià)值也由最高時(shí)全球排名第七而一落千丈，更使銷售大幅下滑，并被迫關(guān)閉了多家門店。最后新執(zhí)行官接任后，將這些看似細(xì)小的問題全部解決掉，麥當(dāng)勞就又恢復(fù)了生機(jī)，重又成為了快餐界的霸主。
我們中國(guó)人多有英雄主義情結(jié)，且歷來如此。在中國(guó)古代，一任賢能的官員把當(dāng)?shù)刂卫淼穆凡皇斑z，夜不閉戶，卻也只是圓滿地做到卸任，而其卸任后，當(dāng)?shù)亻_始大亂，新任官員被罷免，當(dāng)出現(xiàn)了繼任者，扭轉(zhuǎn)危局，使當(dāng)?shù)卦佻F(xiàn)升平景象的時(shí)候，則會(huì)被朝廷認(rèn)為是大才，繼而提拔重用。其實(shí)，那些善于致太平的人其功績(jī)與能力遠(yuǎn)超過善于治亂的人。在今天，我們很多企業(yè)管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些終日風(fēng)平浪靜，沒有大事發(fā)生的企業(yè)，管理者看似在做小事，卻能使企業(yè)健康發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者才是無為而治的高手，他們不是沒能力處理大事，而是他們把大問題都解決在了發(fā)生之前。
何為稱職的管理者
優(yōu)秀的企業(yè)管理者不一定要做出什么經(jīng)天緯地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企業(yè)需要的不是大起大落，驚濤駭浪，而是平穩(wěn)發(fā)展與健康持久。只要我們能透過事物表象看清大小事務(wù)后面的本質(zhì)，而后做自己該做的事，就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。（摘自機(jī)電在線）
